Основатели fashion-брендов — о перезагрузке бизнеса в кризис
«РБК Стиль» расспросил основателей четырех брендов — BLCV, Divno, STUDIO 29 и REVAL — о самых смелых и нестандартных решениях в кризисное время, изменениях в производстве и маркетинге, а также опыте ошибок
Российскую модную индустрию в начале 2025 года охватил кризис, который положил конец периоду активного роста, начавшегося на фоне ухода зарубежных брендов в 2022 году. Ежегодное большое исследование РБК раскрыло суть происходящих процессов — индустрия действительно столкнулась с серией кризисов: потребления, ценностей, рекламы, личных брендов и кадров. В ситуации, когда старые схемы больше не работают, выживание брендов стало зависеть от поиска нестандартных решений, позволяющих «пересобрать» бизнес в новых реалиях. Мы поговорили с основателями четырех брендов, чьи антикризисные стратегии воплощают совершенно разные — и отчасти парадоксальные — гипотезы.
Илья Булычев, BLCV
Об адаптации цен. Последнее время перед нами стояла важная задача: остаться конкурентоспособными по стоимости, не жертвуя качеством, которое ценят наши клиенты. Нам удалось уменьшить средний чек с 22 тыс. руб. до 20 тыс. руб. благодаря глубокой оптимизации, а главное — внедрению короткого производственного цикла. Если раньше он занимал год-полтора, то сейчас сократился до трех-шести месяцев — включая анализ трендов, подбор тканей, заказ первых образцов на фабрике, распределение заказов и так далее. У короткого цикла есть несколько преимуществ. Во-первых, он позволяет избежать заморозки денежных средств на длительный срок. Во-вторых, выпуск коллекций небольшими партиями снижает риск нереализованных остатков — это избавляет бренд от лишних затрат на хранение и необходимости делать большие скидки. В итоге финансовые процессы становятся гибче: товар быстрее оборочивается, цены проще корректировать, а спрос — точнее прогнозировать.
В то же время использование короткого цикла вынудило нас отказаться от оптовых продаж, поскольку они требуют ранних поставок. Для снижения неоправданных затрат мы также оптимизировали розницу — например, закрыли шоурумы недалеко от станции метро «Курсная» и магазины в «Авиапарке» с низкой проходимостью и открыли корнер на Покровке.
О самом нестандартном решении. Необычным для нас решением стал гибкая модель привлечения специалистов топ-уровня. Вместо того чтобы нанимать штатного маркетолога за 150 тыс. руб. в месяц, мы привлекли опытного эксперта с зарплатой 500–600 тыс. руб., но на несколько дней — и получили множество инсайтов за меньшую стоимость. Он выстроил для нас целую систему: от разработки стратегии до настройки процессов и определения ключевых показателей эффективности. По той же схеме в один из самых непростых для бренда моментов мы приглашали ассоциативного директора и финансового директора с опытом антикризисного управления. Их работа в течение нескольких дней позволила увидеть, в каких точках мы теряли деньги.
Дарья Самкович, Divno и I AM Studio
О противостоянии трендам. Мы пошли сразу против двух крупных антикризисных трендов. Один из них — развитие комьюнити для укрепления лояльности к бренду. В нашем сегменте мы уже лидируем: вокруг Divno давно есть сильное и устойчивое сообщество. Поэтому в кризис мы сместили акцент не на имиджевые спецпроекты, а на лояльность — прямое привлечение новых клиентов. Сейчас активно используем перформанс-инструменты, в том числе контекстную рекламу в «Яндексе». Это работает, потому что одежду больших размеров ищут целенаправленно, а предложение на рынке до сих пор ограничено.
Еще один антикризисный тренд — производство небольших капсул — тоже не стал для нас ключевой стратегией. Мы перестали делать ставку на гибкие дропы, потому что создание plus-size-одежды требует около пяти примеров перед запуском, что делает процесс ресурсозатратным. Вместо этого мы сконцентрировались на увеличении объемов выпуска уже проверенных моделей. Мы считаем, что наращивание объема тиража и прямая леница — ключевые точки роста для нашего бренда.
О экспериментах. Интересный эксперимент, который себя полностью оправдал,— использование элементов ИИ для создания лукбука круизной коллекции. Это была не общеpublicная нейросеть, а специальная сложная программа. Нечто похожее использовал бренд H&M этим летом при создании изображений с цифровыми двойниками моделей, которых он планирует использовать в дальнейшем. Мы тоже смогли смоделировать цифрового двойника и добиться невероятной точности в передачи фактуры тканей, фасонов и посадки. Затраты на проект оказались значительно меньшими, чем на потенциальную съемку на морском побережье, — использование ИИ позволило сэкономить около 1 млн руб.
О новом подходе к ценообразованию. Сейчас мы ищем разные способы оптимизации ценообразования. Например, изучаем возможность закупки тканей напрямую у поставщиков, а не через агентов. Также мы рассматриваем варианты работы с меньшей наценкой для увеличения объемов оборачиваемости товаров. При этом наша ключевая стратегия — увеличение тиражей уже проверенных моделей, а вся производственная цепочка по-прежнему сосредоточена в России и Белоруссии.
О рабочих инструментах в маркетинге. Мы сократили внутреннюю команду, которая занималась производством SMM-контента, и перенаправили усилия на работу с UGC-креаторами. Этот формат оказался куда эффективнее: мы увидели заметный рост охватов, вовлеченности и переходов, а за ними — и рост продаж. Дополнительным сильным каналом стали маркетплейсы, где мы получаем постоянный поток новых клиентов.
Об открытых и ошибках. В мае 2024 года мы перезапустили бренд I AM Studio, после того как я выкупила его у бывшего партнера. В мае 2025 мы просто остановили его работу, столкнувшись с трудностями после перезапуска: в условиях кризиса аудитория оказалась не готова к сложному продукту. Настоящей нежизнеспособностью стал ажиотаж вокруг архивного платья Michelle бренда I AM Studio после поста в социальных сетях. Публикация разошлась на тысячу просмотров, а остатки на складе были раскуплены в первые минуты после публикации. Это натолкнуло на мысль о том, что одной из стратегий возрождения может быть выпуск небольших дропов по системе предзаказов. Это возвращает к философии осознанности: когда люди готовы ждать вещь, она обретает ценность.
Екатерина Бай, REVAL
О перезапуске. Перезапуск в августе после шестимесячной паузы был во многом обусловлен внутренними причинами. Нам хотелось осмыслить пройденный путь и выработать позиционирование, которое отражало бы нас настоящих, а не тех, кем мы были семь лет назад.
Изначально в основе ДНК бренда были принципы этичного производства, отказ от натурального меха. Эта идея осталась основной, но дополнилась важным открытием, которое мы сделали благодаря глубоким интервью с клиентами. На их основе мы создали концепцию, которую назвали «собранные и творческие». Наши клиенты в жизни сочетают ответственность и дисциплину с интересом к творческому самовыражению. Мы поняли, что работа бренда строится на том же — собранности, необходимой для создания качественного продукта, и творчества, которое делает его уникальным. На практике осознание этой идентичности выразилось в отказе от базовых вещей: мы берем за основу классические модели, но добавляем к ним сложные элементы. Например, в новой коллекции есть яркие трикотажные воротники для пальто, джемпер с иллюзией вышитой майки, двойной кардиган и двойная рубашка.
О нестандартных решениях. Среди смелых шагов, помимо открытия магазина, я выделила обновление сайта. Это инвестиции, сделанные в непростое время, но они работают на перспективу и развитие прибыльных каналов в будущем. Хотя трафик в нашем отдельно стоящем магазине упал в два раза, продажи удалось сохранить на уровне прошлого года за счет внедрения единой системы обучения сотрудников и, как следствие, роста уровня сервиса. Теперь у команды есть четкие чек-листы, она регулярно проходит тренинги по стилизации и работе с возражениями. Это помогает держать единый стандарт качества обслуживания. Кроме того, мы пересмотрели систему мотивации менеджеров: она стала более прозрачной и напрямую связанной с динамикой выполнения планов. Теперь мы работаем с европейской шерстью и кашемира от таких производителей, как Loro Piana, Max Mara и Bellandi. При этом, как показала практика, лучший искусственный мех производят в Китае.
О новом подходе к производству. Ключевое изменение, которое произошло после перезапуска,— появление в команде штатного технолога, который контролирует разработку, запуск партий и выезжает на производство, чтобы проверить каждое изделие. Раньше мы делали это только после получения всей партии на складе, поэтому в случае обнаружения брака приходилось возвращать изделия на фабрику. Доработка могла затягиваться на месяц — это было критично, поскольку срок активных продаж модели по полной цене составляет около двух месяцев.
В целом мы работаем с производствами в разных городах, так как у каждого есть свои сильные стороны. Например, во Владимире хорошо шьют пальто благодаря специальному дорого оборудованию. Изделия из трикотажа мы делаем в подмосковных Озерах. Фабрика в Москве, где производятся костюмы и рубашки, ценна для нас тем, что позволяет легко создавать экспериментальные образцы. Наш основной продукт — экошубы — шить сложно всего: меха скользкие и плотные, не каждая швея может справиться. Поэтому мы создаем их только на производстве, специализирующемся на таких материалах: в Москве, Люберцах и Балашихе.
О маркетинге. В 2024 году мы протестировали множество форматов и поняли, что не можем отказываться от собственных дорогих съемок, даже если видео, снятое на телефон, набирает охват в 20 раз больше. На наш взгляд, такие съемки — единственный способ полноценно проконтролировать картинку и сохранить целостность нашего видения. После перезапуска воплощением этой стратегии стал осенний лукбук, снятый на реальном производстве. Так мы раскрыли нашу философию «собранности и творчества»: с одной стороны, создание одежды — это творческий замысел, с другой — требуется точности и концентрации сложная работа.
